Het lijdend voorwerp
Deze column gaat over leiderschap en dan met name over de leider die bovenop de apenrots zit. Ik denk dat het tijd wordt dat ik daar eens man en paard ga noemen. Zoals u dat van mij gewend bent: op basis van mijn inzichten en mijn ervaring en uiteraard met een paar voorbeelden, maar wees gerust: geen naming and shaming. Oftewel: hoe wordt leiderschap geen lijderschap.
Eerst de situatie bij kleine ondernemingen. Doordat we het hier hebben over kleine ondernemingen is het bijna altijd zo dat de baas of de eigenaar ook automatisch de leidinggevende is. Dit is nou eenmaal niet te voorkomen, maar dat betekent niet dat dit een ideale situatie is. Veel ondernemingen worden gestart uit vakmanschap of uit een persoonlijke ambitie. Als zo’n onderneming groeit, moet er plotseling een organisatie aangestuurd worden. Niet zelden schiet de ondernemer dan in een kramp en na enige tijd komt het besef dat leidinggeven een vak is, dat ook nog best lastig kan zijn. De ervaring en vaardigheden om een team te sturen en leiding te geven zijn -zacht gezegd- niet alle ondernemers aangeboren. Om maar eens een voorbeeld te geven: laatst beklaagde een dergelijke ondernemer zich bij mij dat een aantal personeelsleden zo weinig initiatief toonde en ja, ook gebrek aan betrokkenheid werd en passant genoemd. De mensen bleven bij hun standaard werkzaamheden en lieten het daarbij, met als gevolg een ondernemer die het gevoel heeft er alleen voor te staan. Hierop doorpratend kwamen wij tot de conclusie, dat deze ondernemer dit gedrag voor een heel groot deel zelf veroorzaakte. In grote lijnen kwam het erop neer dat een medewerker met een probleem, uitzondering of uitdaging naar de werkgever toeging en dat deze dat probleem van hem of haar overnam en het al dan niet oploste. Vervolgens werd er niet meer over gesproken en ging de werknemer over tot de orde van de dag. Oftewel de ondernemer trekt alles naar zich toe en delegeert alleen de uitvoerende werkzaamheden. Ik vind het dan niet zo gek dat, als je dit al jaren op deze manier doet, je medewerkers stoppen met nadenken en dat jij elke dag de losse eindjes moet oplossen. Misschien een dooddoener, maar “je krijgt wat je geeft” gaat hier volledig op. Nu is dit maar een voorbeeld, maar wel eentje die gemakkelijk is op te lossen en wel door de ondernemer in kwestie. Hij moet zijn rol pakken en mensen verantwoordelijkheid en vertrouwen geven en vervolgens accepteren dat ieder de zaken op zijn eigen manier oplost. Als ondernemer hoef je dan in feite alleen de kaders aan te geven waarbinnen de oplossing moet worden gezocht. Misschien moet je daar dan ook eens duidelijk over zijn.
Dan de situatie van grotere ondernemingen. Wie mijn historie kent weet dat ik lang heb gewerkt in accountantsorganisaties. Wat daar aan de orde is, zie je bij heel veel ondernemingen, maar is heel duidelijk bij die bedrijven waar je kunt doorgroeien tot vennoot of aandeelhouder (up or out). Wat daar -kort gezegd- gebeurt is dat de beste medewerker vennoot wordt en dat de vennoten de kantoren leiden. Daar zie ik het heel vaak fout gaan, want het is nu eenmaal niet zo dat de beste accountant ook de beste leidinggevende of beste ondernemer is. Heel vaak zelfs juist niet. De beste man of vrouw heeft al laten zien waar hij of zij goed in is en dat is in accountant zijn. Voor het leidinggeven aan een organisatie van professionals worden heel andere vaardigheden gevraagd. Je ziet het dan ook gebeuren wanneer er veranderingen in de organisatie moeten worden doorgevoerd, doordat bijvoorbeeld een nieuwe tijd een nieuwe aanpak vraagt. Van alles wordt dan aangepakt en besproken, behalve het effect en de invloed van het zittende management, terwijl daar veelal de bottleneck zit. Weinig aandeelhouders van dergelijke bedrijven durven het aan om een scheiding te maken tussen eigendom en leidinggeven door iemand aan te stellen die misschien wel helemaal geen verstand van accountants heeft, maar wél voortreffelijk een organisatie kan aansturen. Diegene hoeft daar overigens niet voor de eeuwigheid te zitten, want elke fase vraagt een andere stijl van leidinggeven. Een goede manager erkent dat op tijd en stapt op als de klus klaar is. Echt krachtig ben je pas als je de kracht hebt om je eigen tekortkomingen in te zien en daarnaar te handelen. Dat betekent in veel gevallen dat je mensen om je heen verzamelt die op onderdelen beter zijn dan jezelf. Als dat lukt wordt je met zijn allen beter. Het mag duidelijk zijn dat je daar als aandeelhouder of eigenaar zelf ook beter van wordt.
Of je dus leidinggeeft aan een grote of een kleine onderneming, jij bent diegene die de toon van de muziek bepaalt, maar vergeet niet dat je in een orkest speelt.
Plaats een reactie